我公司成立于2007年。在2010年前，因多方原因造成公司经营不善，于2010年2月份开始停产整顿。同时董事会决定任命席承松同志为公司总经理，全面主持公司工作。从此，诚信与执着的理念贯穿于公司的每个层面。

    在席承松来到航宇鑫宝之前，鑫宝管业就有过一次长达三年的停产。2008年6月，公司重组投产，但到了2009年，公司因多方面原因亏损严重，企业到了停产甚至破产的边缘。

    席承松主政企业后，迅速对企业状况进行了全面梳理，查问题、找原因。发现企业经营状况极差的主要原因：除了外部因素外，还有管理的原因。在企业内部的工作环节中，都能看到个人利益的影子，制度化不全，人治为主、人浮于事。

    为此，以席承松为首的企业决策层由此进行了一系列改革。到企业复产时，企业员工从700人减至400人，机构精简后从30多个变成20多个，干部裁减后从70多个变成30多个。

    在资金困难的情况下，席承松首先想到的是职工的利益。2009年至2011年，虽然企业停产，但航宇鑫宝的职工每月都能领到工资。

    在着手企业内部重整之时，席承松同时开始了市场调研。2010年开始，席承松开始跑市场，全国各地的主要市场都留下了他的脚印，在他对市场的宏观布局逐个攻克的努力下，市场已全面打开，年销售量可达到10万吨。

    2011年4月1日、2011年9月1日，公司两度准备复产，全部失败。有人提出对航宇鑫宝进行清算。“清算看上去是个轻松的选择，实际上是最不好的选择”，席承松分析，清算的结果不仅是国有资产的流失，还关系到400多名职工的生存问题。“做企业就应该担当起社会责任”，席承松开始向上做报告，并再次寻求地方政府支持。2012年8月，停产30多个月后，公司开始复产。  

    在企业的经营过程中，公司始终将职工的利益放在第一位，以人为本，大到工资待遇、生活后勤保障，小到职工生病住院，公司都会做出妥善安排。“职工的小事就是企业的大事”真正做到了人文关怀。

    在企业复产过程中，面对较为混乱的外部环境，公司敢于正面面对，敢于碰硬，依靠政府、依法治厂。“要有正气、敢于担当”，这是公司对管理层的要求。也是总经理对自己的要求。他曾多次受到人身威胁，但他从不退缩。正是他这种一身正气的表率作用，公司在管理上才能拧成一股绳，外部环境得到了极大改善，生产经营秩序井然。

    对于一个企业而言，总经理拥有相当大的处置权。但席承松视荣誉为生命！他说：“没想发财，想的是做实业”、“君子爱财，取之有道”，他始终坚守着法律和道德的底线，公私分明 ，非公请客坚持自掏腰包。正是因为其自身能正，所以全公司廉政建设抓得很好，人人为公司着想，处处把公司利益放在首位，例行节约，反对浪费，使公司的管理成本大幅下降。

    经过一年多的苦心经营，公司已逐步走出困境，2013年生产铸管近40000吨，销售铸管51000吨（含授权贴牌销售），生产铸件1100吨，销售铸件900吨，工业产值20000万元，实现销售收入21000万元，利税2000多万元，  职工人均年收入34000元。承担起了一个国有企业应该承担的责任，得到了董事会、政府及职工的一致好评！

    2014年，面对严峻的经济形势，公司对经营战略进行了调整，内抓质量成本、外广交优质客户。正是这些因势而变的决策，才使公司能在市场中稳稳地占有一席之地，并且产值、销售收入、利税等几大指标都较2013年增长5%-10%。

    万丈高楼，基础第一。企业这一切成绩的取得得益于席承松的正直廉洁、勇于担当、锐意改革、依法治厂的经营理念。

    “现在的企业还很脆弱，尚处于恢复发展阶段，还需要埋头苦干。”对于所取得的成绩，席承松非常淡定，他认为言成功尚早。面对企业目前存在的困难，他说：“我的字典里没有困难二字，无论是可控，还是不可控的，没有克服不了的！”

    对于未来，席承松也有自己的期待：希望从内在提升质量效益，打造品牌，不比规模，只比效益。用五年时间做到中国行业前三，“要做就做百年老店”。